Com quem eu falo?

Quem Realmente Influencia os Deals de M&A

Como começa um deal de M&A? Com um relacionamento. Mas este relacionamento pode ter várias cores, formas e cheiros.

Quando o empreendedor pensa em começar uma conversa que pode terminar em uma aquisição, logo vem à cabeça conhecer um executivo de M&A da compradora. Mas muito 

frequentemente não é por esta área que a conversa deve começar. 

Muitos dos melhores negócios nascem sem uma intenção deliberada de terminar em uma fusão ou aquisição e por isso começam através do relacionamento com áreas de negócio, com altos executivos ou até entre CEOs. 

Vamos explorar os interlocutores de quem faz sentido você se aproximar em cada caso.

Alguns exemplos que já discutimos

Partindo dos negócios que já estudamos por aqui em maior profundidade, é fácil perceber a variedade de interlocutores (e das áreas onde se encontram) que podem culminar em uma fusão ou aquisição.

Aquisição da Plataformatec pelo Nubank

A Plataformatec foi a primeira aquisição do Nubank e é classificada como um Acqui-hire. Isso porque o banco descontinuou as operações da consultoria e ficou apenas com o seu time, alocado em suas áreas internas.

A conversa começou com executivos das áreas de desenvolvimento do Nubank, que eram clientes da consultoria, ou seja, onde alguns dos seus profissionais já estavam alocados. Estes executivos podiam enxergar o valor que este time agregava para o Banco e o potencial de internalizá-lo. A anedota interessante é que um deles mencionou a idéia espontaneamente e em tom de brincadeira para o CEO da Ptec: "vocês já tem tanta gente aqui que a gente deveria comprar vocês logo". E assim foi feito!

Aquisição da Zeropaper pela Intuit

Nesse caso, onde o comprador fez um movimento de entrada no Brasil usando uma aquisição como acelerador, o relacionamento foi com a executiva de expansão internacional. Ora, faz todo sentido. Para ela era uma decisão de "make or buy". Ou seja ela poderia construir uma operação do zero em um país desconhecido ou adquirir um player local e ganhar uma velocidade inicial e um Know How valiosíssimo. Disseminar a idéia internamente à Intuit foi fácil depois dela entender como esse segundo caminho faria mais sentido. 

Compra da Onyo pela Alelo

Minha primeira startup, a Onyo, foi adquirida pela Alelo e se tornou uma nova unidade de negócios, a Pede Pronto. Esse movimento, de expansão horizontal, começou com uma parceria que era operacionalizada por um executivo de negócios. Ele viu a oportunidade de crescer receita e gerar sinergias organicamente e vendeu a idéia internamente até o negócio se concretizar.

Meus deals pela TOTVS 

Como head de M&A, por outro lado, vários dos negócios que toquei aconteceram através de relacionamentos que começaram diretamente comigo ou com a minha área. Ou seja, a área de M&A não está excluída, mas é difícil conhecer a sua agenda estratégica se você está de fora. Além disso o papo comm esta área começa de forma mais deliberada como um deal em potencial. Ter um sentido de negócio, um apreço de outras áreas e um defensor influente do relacionamento além da fusão/aquisição, pode tornar tudo mais palatável e suave. 

O que define por onde começa e com quem é esse relacionamento

Em última instância a Tese vai direcionar para um tipo de relacionamento que pode ocasionar no deal e o tipo de relacionamento está alinhado com uma área específica. Não há um único caminho, nem uma regra escrita em pedra, mas se estamos falando de uma expansão de negócio, deve haver uma área de negócio para qual ela faz sentido. Se estamos falando de uma aquisição de recursos (humanos, materiais ou tecnológicos), eles devem ser de valor especial para uma determinada área. Com base nesse racional, podemos estabelecer uma afinidade maior de cada tese com uma área específica onde você deve encontrar o interlocutor ideal.

Relação tese / papel

Vamos tentar sistematizar isso. Se fosse possível construir uma tabela com esa relação tese x papel do interlocutor, como seria? Ah, quer saber, vamos arriscar construí-la, mesmo sabendo que vai estar errada em algum grau!

Expansão de Negócio 

• Aumento de Poder de Mercado: Executivo de Área de Negócio

• Expansão Horizontal: Executivo de Área de Negócio (idealmente com gestão sobre mais de um negócio)

• Expansão Vertical: Cliente/comprador do seu produto/serviço ou de quem você compra/distribui o produto/serviço

• Expansão Geográfica: Líder de geografia (ex.: Head LATAM) ou de expansão internacional

• Acesso a Mercado: Executivos de unidade de negócio, de canais ou de área comercial

Produto / Tecnologia

• Diversificação de Produto: Área de produto ou tecnologia (para quem a aquisição é uma decisão "make or buy")

• Aquisição de Tecnologia: Área de produto ou tecnologia (para quem normalmente a tecnologia tem valor estratégico)

Aquisição de Recursos

• Acqui-hire: Sua área cliente (se é um prestador de serviços) ou áreas que tem necessidade de recursos com as competências principais do seu time core.

• Aquisição de Recursos Estratégicos: Área compradora ou utilizadora dos recursos estratégicos

Outros movimentos estratégicos

• Compliance Regulatório: Área Jurídica/Regulatória, Áreas de Estratégia/M&A, CEO 

• Expansão de Ecosistema: Área de Parcerias, CEO, Áreas de estratégia / M&A

• Aceleração de Inovação / Transformação Digital: Área de TI, Área de Digital, Áreas de negócio, Área de Inovação

Como a "tabela” deixa claro, tem uma grande gama de áreas com as quais o seu relacionamento pode começar. A conversa não está restrita à área de M&A. Mas pode ficar a dúvida: é para falar com várias delas?

Abro várias portas?

De maneira geral sim, você deve abrir várias portas. Mas não em uma mesma empresa. Pode fazer sentido construir relacionamentos em duas áreas diferentes de uma mesma empresa, mas tentar por todos os lados pode comunicar uma ansiedade que jogará contra você.

Por outro lado, abrir portas diferentes em empresas diferentes traz uma diversidade de teses que joga a favor de um bom deal. No caso da Plataformatec com o Nubank, por exemplo, a empresa tinha uma proposta de fusão com um concorrente, que foi recebida diretamente do CEO. Então abriu a conversa com a área de tecnologia, que era a sua área cliente e acabou viabilizando a aquisição.

Eventualmente o melhor comprador pode não ser o que vai querer pagar mais, porque não faz muito sentido para a tese, mas a competição pode justificar um preço maior, desde outro potencial comprador tenha uma tese que justifica, como aconteceu neste caso.

Abrir várias portas é positivo, em especial se estamos querendo criar uma rede que pode disparar uma competição pelo deal. Mas um pouco de seletividade e foco são sempre bem vindos senão essa tarefa pode crescer para tomar sua dedicação integral.

Um bom champion

M&A não precisa começar com a área de M&A. Mas deve começar com alguém influente. 

Às vezes é difícil avaliar de fora, mas para uma parceria (por exemplo) ter chance de virar uma aquisição ou fusão, esta idéia tem que ser bem transmissível. 

O que faz uma idéia ser mais ou menos contagiosa é similar ao que faz uma doença ser mais ou menos transmissível. O virus (a idéia) em si pode ser eficiente na transmissão, mas o meio, o hospedeiro também deve contribuir para isso. 

Analogia nojenta, né? O que quero dizer é que alguém influente é capaz de convencer a organização até de uma idéia ruim. Ache esse alguém!

Se o seu interlocutor não é um bom Champion, você pode tentar navegar pela estrutura, buscando exposição. O chefe dele? O chefe do chefe? 

Claro que nada como uma parceria que entrega resultado para ganhar exposição, mas não basta. Se o seu parceiro de negócios não é muito bom de marketing pessoal na organização ou de vender as suas idéias para cima, quem pode ficar parado no deal é você.

O campeão é quem vai fazer o deal acontecer porque vai falar com paixão e vai ser convincente sobre a idéia. Reconhecer quem são as pessoas talentosas nisso que podem colocar a idéia em fluxo é um fator crítico de sucesso.

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